Saber aproveitar a diversidade dentro das empresas para gerar inovação e melhores resultados é uma vantagem competitiva que a maioria das organizações ainda não conseguiu alcançar. O processo de incorporar esse tema na forma de fazer negócios - e não apenas em programas sociais - é hoje o maior desafio para as companhias, e exige a participação de departamentos de recursos humanos, lideranças e conselhos de administração.

A opinião é do americano Orlando Ashford, presidente global do segmento de talento da consultoria de recursos humanos Mercer e especialista na área de diversidade e inclusão. Para o executivo, que já passou pela diretoria e vice-presidência de RH de empresas como Coca-Cola e Motorola, a maior parte das corporações ainda se encontra no que seriam os dois primeiros estágios da busca por diversidade nas organizações: o simples cumprimento da lei e a disposição a refletir as diferenças encontradas no mercado consumidor e de trabalho. Falta, segundo ele, dar o próximo passo e transformar a diversidade em inovação, engajamento e resultados nos negócios.

Para Ashford, em um contexto global onde todos ainda estão aprendendo a avançar nesse sentido, o Brasil pode tomar um papel de liderança se souber potencializar a sua diversidade interna. "Quando se chega a novos países, é mais fácil atrair talentos se houver a percepção de que sua empresa é capaz de manter um ambiente diverso e inclusivo", explica. Para ele, nenhum país hoje se destaca nesse contexto. "É uma oportunidade para o Brasil descobrir como aproveitar sua diversidade e depois exportar isso para o mercado de trabalho global", diz.

A explicação para a maioria das empresas ainda não ter conseguido gerar inovação por meio da diversidade, apesar de já incorporar essas visões no discurso, é que esse processo exige esforço. "Quando você inclui pessoas com pontos de diferença, isso exige mais trabalho. Se o processo for tratado de um jeito ruim, o resultado pode ser pior. Quando a diversidade é bem aproveitada, no entanto, o resultado é muito melhor do que o de um grupo homogêneo."

Isso significa não parar apenas em ter mais diversidade, mas gerar um ambiente de inclusão - o que envolve mudanças na cultura da empresa. "É mais do que ter pessoas diferentes na sala, é criar um ambiente onde elas se sintam confortáveis compartilhando suas ideias e perspectivas", diz. Para Ashford, a companhia tem a responsabilidade de garantir que a diversidade não seja apenas um programa social, mas uma questão de negócios.

Para ele, os departamentos de RH têm papel fundamental nesse cenário, podendo contribuir com dados que mostrem a conexão entre a diversidade do ambiente, as ideias e o engajamento, além de apontar onde a empresa precisa atuar para fazer mudanças. "Uma coisa é ter programas de diversidade, mas o que está acontecendo com os funcionários na prática?", questiona. São dados que surgem no momento em que se mapeia as diferenças de salário, os grupos de pessoas que se movem mais rápido do que outros e quem está em posições críticas para avançar na carreira.

Ashford ressalta que o RH também deve ser mais ativo na hora do recrutamento. Isso porque há ferramentas que ajudam a prever o potencial de uma pessoa em uma organização e esses instrumentos não veem aspectos como gênero ou raça. "O que acontece é que, apesar delas, o líder acaba tomando a decisão por instinto e contrata alguém com o qual ele se sente mais confortável - e que geralmente se parece com ele", diz.

No entanto, para tornar a diversidade uma das prioridades da empresa, é necessário que executivos e presidentes estejam dispostos a cobrar números concretos e responsabilizar pessoas da mesma forma que fariam se elas não entregassem resultados como margem de lucro e corte de custos. "Se só falamos sobre essas coisas sem implementar uma gestão no dia a dia, não há mudança. O conselho precisa forçar isso. Eles estão questionando os CEOs? O CEO está agindo para cobrar isso da organização?", diz.

A atuação também deve ser em todos os níveis da organização. "As pessoas precisam olhar para cima e se ver no topo da empresa", diz Ashford. Se uma mulher está em uma companhia em que não há nenhuma outra executiva em posição de liderança, por exemplo, ela pode preferir deixar essa organização após um tempo e buscar uma oportunidade onde ela já saiba que é possível chegar ao topo. "Eu preciso saber que alguém como eu, ou alguém diferente, chegou lá. Do contrário, não vou investir 20 anos da minha vida na empresa", diz.

As formas de alcançar isso também são complexas. Ashford não considera que ações afirmativas como cotas sejam a melhor opção, mas admite que são importantes para se tomar o primeiro passo e dar início a mudanças. O mesmo acontece com programas de diversidade promovidos internamente. "Depois, é preciso avançar para transformar essas percepções em uma forma de fazer negócios", diz. Para ele, quem acertar na fórmula vai sair na frente. "Serão as empresas que terão ideias e resultados melhores, serão mais engajadas e estarão mais alinhadas com o mercado consumidor", diz.