Raz Ghafoor é o primeiro a admitir que carece seriamente de experiência em vendas - a menos que você conte o curto período em que ele trabalhou como atendente de loja. Mesmo assim, esse jovem de 25 anos acaba de acrescentar a função de vendedor ao "tudo mais" que ele faz na ThirdEye, empresa que ajudou a fundar há dois anos, que usa "machine learning" para ajudar companhias varejistas a monitorar produtos em seus estabelecimentos e reduzir os furtos.

Como está indo essa nova atribuição? "É bem difícil. Eu a subestimei", diz o executivo-chefe. Em retrospecto, ele vê que foi ingênuo ao presumir que vender seria uma tarefa fácil: "Eu achava que, se as pessoas gostaram do produto, elas iriam comprar o produto."

A curva de aprendizado tem sido íngreme, da exposição da estratégia da empresa a investidores de venture capital à venda de produtos finais a varejistas. Os investidores, diz Ghafoor, estão acostumados a conversar com startups, enquanto os varejistas, não - sendo esses últimos mais avessos aos riscos. Um varejista pode ter de consultar várias divisões de negócios antes de concordar em comprar um produto que ainda não possui um longo histórico.

"É mais fácil ganhar dinheiro em uma companhia grande", diz Kevin Walker, do site de recrutamento Indeed

Embora afirme que suas habilidades de vendas estão melhorando, Ghafoor continua em busca de um especialista com experiência em vendas para agregar à sua empresa de sete funcionários. Ele já teve dificuldades na função de vendedor, mas acredita que aprender a vender o deixou melhor equipado para a sua busca. Ele tem usado indicações de investidores de venture capital, redes de contato e também tem participado de eventos de startups e inteligência artificial.

Assim como já aconteceu com outros empreendedores, ele possivelmente vai descobrir que recrutar um bom vendedor não é uma tarefa fácil. A State of Startups, uma pesquisa anual feita pela gestora de venture capital First Round junto a fundadores de empresas, constatou que os líderes de vendas são "as contratações mais cobiçadas e difíceis", com 26% dos participantes afirmando que essas foram as posições mais difíceis de serem preenchidas, em comparação a 24% que citaram os cargos de engenharia. O relatório também observou o quanto a contratação de um vice-presidente de vendas ruim pode se tornar custosa.

Laurence Garrett, sócio da Highland Europe, que investe em empresas de tecnologia da informação, diz que os fundadores podem ser ingênuos. "As pessoas acham que, se elas criarem um produto, as pessoas virão. Isso pode valer para produtos de consumo, mas raramente é o caso na relação 'business to business'", afirma.

Pelo menos os fundadores estão olhando para as receitas, afirma Sarah Drinkwater, diretora do Google Campus de Londres, um espaço de trabalho e comunidade para empresas incipientes. "Poucos anos atrás, as empresas achavam que podiam construir um negócio e depois passá-lo adiante. Agora, elas querem construir um negócio sustentável", afirma ela.

Em um programa recente do Google que deu acesso a mentores para seis startups de "machine learning", Sarah ficou surpresa ao ver que os mentores mais requisitados foram os especialistas em vendas. Eles foram procurados para sessões individuais com as equipes da área, mas também para ajudar os fundadores a melhorarem suas habilidades e a encontrarem seus primeiros clientes.

"Sempre ouvimos falar da demanda por talentos da área técnica, mas a área de vendas é crítica, seja para um cliente ou para a captação de recursos. Deveria haver uma conscientização maior sobre o quanto pode ser difícil encontrar esse tipo de talento", afirma Sarah.

O desafio para uma startup, diz Kevin Walker, diretor sênior de insights do empregador no Indeed, um site global de vagas, é a marca do empregador, ou a falta de uma. O pessoal de vendas, diz Walker, "funciona por moedas", ou seja, é motivado pelo dinheiro. "É mais fácil ganhar mais dinheiro em uma companhia grande", acrescenta ele, observando que as funções de vendas em pequenas empresas demoram bem mais tempo para serem preenchidas do que nas de grande porte.

Assim também pensa Kim Nilsson, executiva-chefe e cofundadora da Pivigo, startup que une pesquisa de ciência de dados e produtos a empresas e organizações. "Engenheiros são entusiasmados com startups", mas isso não acontece com os vendedores. "Já cometemos erros com vendas", diz ela.

Inicialmente, o erro foi pagar muito pouco: "Nosso orçamento para vendas aumentou porque percebemos que éramos muito pão-duros. Acho que era por isso que não conseguíamos as pessoas certas." Ela observa que a companhia não tem como pagar um grande salário-base, mas pode ser generosa com as bonificações, "contanto que as vendas aconteçam".
Ray Sturm, cofundador da AlphaFlow, um serviço automatizado de investimentos imobiliários de San Francisco, diz que esses pacotes de compensação generosos podem limitar os empreendedores. Nos primeiros dias ou anos de uma startup, diz ele, os objetivos dos fundadores mudam constantemente. As comissões não só afetarão reservas de caixa apertadas, como também podem colocar, involuntariamente, a companhia em conflito com o funcionário.

"Você pode recrutar alguém com uma grande meta de comissão, com base em conquistas importantes, mas se a visão da companhia mudar e ela passar a ter objetivos diferentes, você vai querer o pessoal de vendas alinhado ao que for melhor para a empresa", afirma ele.

Sturm sugere dar participação na companhia, em vez de incentivos baseados em dinheiro. "Seu primeiro pessoal de vendas poderá não tomar parte na estrutura de compensação por comissão, mas ser incentivado a vender por causa do capital que terá na companhia."

Também pode ser difícil para os fundadores discernirem se aqueles que são bons em se vender nas entrevistas de emprego se mostrarão capazes de vender um produto ou serviço.
Oliver Cummings, diretor operacional da Nurole, uma plataforma digital de recrutamento de executivos, diz que as startups precisam encontrar vendedores flexíveis que se sintam confortáveis com mudanças constantes, incluindo de preços, produtos e estratégia. "Como resultado, são sempre os fundadores que precisam fazer o marketing digital e muitas das vendas iniciais, porque essa é a realidade. Há muitos fracassos e você precisa ser resistente", diz Cummings.

Ryan Smith, cofundador da LeafLink, uma plataforma digital de maconha legal dos Estados Unidos, constatou que na medida em que sua companhia foi crescendo, ele passou a necessitar de diferentes tipos de experiência em vendas.

Inicialmente, a LeafLink contratou pessoas de dentro da indústria de maconha legal, que haviam trabalhado em operações varejistas ou com produtos. "No começo, ninguém sabia quem éramos. Ser aceito pelo setor foi importante", conta ele. Com o crescimento da empresa, ele passou a recrutar pessoas com experiência em vendas em empresas de tecnologia. "Toda vez que a equipe cresce, contratamos pessoas mais experientes e isso fica mais caro."

Enquanto isso, Raz Ghafoor continua sua busca pelos vendedores certos para a ThirdEye. "Não temos um modelo de vendas, e um vendedor precisa entender a nossa tecnologia. O perigo é ele supervalorizar ou subestimar o produto na hora de vendê-lo."

Novos empreendedores podem ter dificuldade para identificar o vendedor certo, diz Kim Nilsson, da Pivigo. Ela contratou um ex-acadêmico que queria mudar para a área de vendas, porque ela queria alguém que pudesse vender para clientes com pouco conhecimento de ciência dos dados e suas aplicações comerciais.

"Você precisa de alguém que possa ajudar o cliente a entender o que o projeto pode fazer, alguém que possa pensar com rapidez, vender e construir confiança. Ele pode ter dificuldade para fechar um acordo porque não entende o suficiente o setor para passar confiança para o cliente", explica Kim.

O ex-acadêmico não conseguiu se adaptar. "Sou uma acadêmica e portanto conheço as dificuldades", diz Kim. "A capacidade de passar de uma área para a outra depende da personalidade do indivíduo. É possível, mas exige um esforço natural para aprender e experimentar."

Hoje ela melhorou sua maneira de conduzir de entrevistas. "Tentamos fazê-los passar por situações simuladas de vendas, fingindo ser um cliente difícil para ver como eles se saem." (Tradução de Mario Zamarian)