Em recente evento, o Fórum Multidisciplinar de Medicina Hospitalar, organizado pela Sociedade Brasileira de Clínica Médica – Regional Paraná, durante almoço de confraternização, foi esta a pergunta que pautou conversa animada minha com Paulo Paim, presidente recém escolhido para a fundada Academia Brasileira de Medicina Hospitalar.

Foi muito interessante avaliarmos pontos positivos e negativos de nossos programas. Concluímos que estamos em busca do modelo ideal, e temos muito a aprender uns com os outros.

Os dois cases que foram apresentados oficialmente no evento foram justamente os nossos – Hospital Divina Providência e Hospital da Cruz Vermelha do Paraná.

No HDP, iniciamos em janeiro de 2014. O hospital chamou-me em razão de uma principal necessidade: EFICIÊNCIA. Precisava reduzir tempo médio de permanência hospitalar, aumentar giro e, consequentemente, produção. O desafio era aumentar a capacidade virtual do charmoso hospital localizado no bairro porto-alegrense Cascata, rodeado de invejável área verde e belas paisagens, mas incapaz de crescer fisicamente.

Em dois anos de trabalhos, consolidamos redução de ~ 50% no tempo médio de permanência, em comparação com clínicos atuando no modelo tradicional (figura 1), sem nenhum impacto negativo em mortalidade hospitalar e readmissões. Pelo contrário, reduzimos drasticamente reinternações também. No HCV, a redução em permanência foi de ~ 25% (figura 2).

 

 

 

 

 

 

Pontos fortes do HDP:

Grupo, até consolidação dos resultados 2014-2015, altamente comprometido e engajado;

Gestão de indicadores pelo próprio grupo, pró-ativa, observando objetivos pré-estabelecidos; competição saudável entre os médicos do grupo*.

* No HDP, monitorei e atuei no desempenho não apenas de nosso conjunto em comparação com outros em atividade na instituição, mas também no desempenho de cada hospitalista individualmente, permitindo comparações de cada profissional com ele próprio, ao longo de tempo, bem como de cada um com seus demais colegas médicos da equipe, estratégia que literalmente copiei de hospitais que visitei no exterior.

Isto permitiu observações interessantes:

Pontos fortes do HCV:

Remuneração toda direcionada para as atividades centrais do hospitalista **;

Alta direção fala do programa em 1a pessoa.

** para melhor entendimento de escopo de atuação do hospitalista, aconselholeitura complementar

 

Pontos fracos do HDP:

Modelo de remuneração complexo e frágil;

Atuação paralela em TRR determinante de desgaste na relação entre parte dos médicos e alguns enfermeiros e representantes da direção.

 

Pontos fracos do HCV:

Necessidade de ampliação da atuação de parte dos hospitalistas em áreas de Section Three: Healthcare Systems (Core Competences).

 

 

Nosso programa de MH ideal tem, então:

– Relação de ajuda mútua e respeito máximo entre médicos hospitalistas e alta direção;

– Médicos generalistas fazendo coordenação do cuidado nas enfermarias, assumindo todos ou parte dos pacientes, atuando  horizontalmente, com continuidade não apenas das equipes, mas nas equipes, e com apoio tranversal de subespecialidades variadas, por demanda;

– Gestão dos grupos e serviços de apoio pela alta-direção, cobrando a mesma eficiência que cobra dos hospitalistas, mas jamais colocando os médicos do programa e equipes de apoio em conflito. A título de exemplo: não podem ser os hospitalistas a estar cobrando tempo de resposta de pareceristas, ou mesmo que está cobrança seja percebido como vinda dos hospitalistas. Praticamente não se faz mais medicina em hospital de alta complexidade apenas com o dueto clínico-paciente, e eficiência global só será factível se todos os envolvidos na cadeia assistencial compartilharem metas e objetivos.

– Médicos contratados pelo hospital, mas em ambiente onde sintam-se donos do programa, e, porque não dizer, de toda a organização;

– Modelo de remuneração que valorize a atividade principal do hospitalista, tornando a atuação o menos dependente possível de serviços complementares;

– Cuidado para, estando o hospitalista mais dentro da instituição que muitos outros médicos, não torná-lo “pau pra toda obra” ou “médico de conveniência”;

– Tempo protegido para hospitalistas (parte deles, ao menos) desenvolverem atividades não clínicas, principalmente com foco em qualidade e segurança do paciente.

 

Acabo por aqui, sem resumir tudo que discutimos, na esperança do mesmo tipo de conversa animada, a partir de comentários.

Em recente evento, o Fórum Multidisciplinar de Medicina Hospitalar, organizado pela Sociedade Brasileira de Clínica Médica – Regional Paraná, durante almoço de confraternização, foi esta a pergunta que pautou conversa animada minha com Paulo Paim, presidente recém escolhido para a fundada Academia Brasileira de Medicina Hospitalar.

Foi muito interessante avaliarmos pontos positivos e negativos de nossos programas. Concluímos que estamos em busca do modelo ideal, e temos muito a aprender uns com os outros.

Os dois cases que foram apresentados oficialmente no evento foram justamente os nossos – Hospital Divina Providência e Hospital da Cruz Vermelha do Paraná.

No HDP, iniciamos em janeiro de 2014. O hospital chamou-me em razão de uma principal necessidade: EFICIÊNCIA. Precisava reduzir tempo médio de permanência hospitalar, aumentar giro e, consequentemente, produção. O desafio era aumentar a capacidade virtual do charmoso hospital localizado no bairro porto-alegrense Cascata, rodeado de invejável área verde e belas paisagens, mas incapaz de crescer fisicamente.

Em dois anos de trabalhos, consolidamos redução de ~ 50% no tempo médio de permanência, em comparação com clínicos atuando no modelo tradicional (figura 1), sem nenhum impacto negativo em mortalidade hospitalar e readmissões. Pelo contrário, reduzimos drasticamente reinternações também. No HCV, a redução em permanência foi de ~ 25% (figura 2).

 

 

 

 

 

 

Pontos fortes do HDP:

Grupo, até consolidação dos resultados 2014-2015, altamente comprometido e engajado;

Gestão de indicadores pelo próprio grupo, pró-ativa, observando objetivos pré-estabelecidos; competição saudável entre os médicos do grupo*.

* No HDP, monitorei e atuei no desempenho não apenas de nosso conjunto em comparação com outros em atividade na instituição, mas também no desempenho de cada hospitalista individualmente, permitindo comparações de cada profissional com ele próprio, ao longo de tempo, bem como de cada um com seus demais colegas médicos da equipe, estratégia que literalmente copiei de hospitais que visitei no exterior.

Isto permitiu observações interessantes:

Pontos fortes do HCV:

Remuneração toda direcionada para as atividades centrais do hospitalista **;

Alta direção fala do programa em 1a pessoa.

** para melhor entendimento de escopo de atuação do hospitalista, aconselholeitura complementar

 

Pontos fracos do HDP:

Modelo de remuneração complexo e frágil;

Atuação paralela em TRR determinante de desgaste na relação entre parte dos médicos e alguns enfermeiros e representantes da direção.

 

Pontos fracos do HCV:

Necessidade de ampliação da atuação de parte dos hospitalistas em áreas de Section Three: Healthcare Systems (Core Competences).

 

 

Nosso programa de MH ideal tem, então:

– Relação de ajuda mútua e respeito máximo entre médicos hospitalistas e alta direção;

– Médicos generalistas fazendo coordenação do cuidado nas enfermarias, assumindo todos ou parte dos pacientes, atuando  horizontalmente, com continuidade não apenas das equipes, mas nas equipes, e com apoio tranversal de subespecialidades variadas, por demanda;

– Gestão dos grupos e serviços de apoio pela alta-direção, cobrando a mesma eficiência que cobra dos hospitalistas, mas jamais colocando os médicos do programa e equipes de apoio em conflito. A título de exemplo: não podem ser os hospitalistas a estar cobrando tempo de resposta de pareceristas, ou mesmo que está cobrança seja percebido como vinda dos hospitalistas. Praticamente não se faz mais medicina em hospital de alta complexidade apenas com o dueto clínico-paciente, e eficiência global só será factível se todos os envolvidos na cadeia assistencial compartilharem metas e objetivos.

– Médicos contratados pelo hospital, mas em ambiente onde sintam-se donos do programa, e, porque não dizer, de toda a organização;

– Modelo de remuneração que valorize a atividade principal do hospitalista, tornando a atuação o menos dependente possível de serviços complementares;

– Cuidado para, estando o hospitalista mais dentro da instituição que muitos outros médicos, não torná-lo “pau pra toda obra” ou “médico de conveniência”;

– Tempo protegido para hospitalistas (parte deles, ao menos) desenvolverem atividades não clínicas, principalmente com foco em qualidade e segurança do paciente.

 

Acabo por aqui, sem resumir tudo que discutimos, na esperança do mesmo tipo de conversa animada, a partir de comentários.

Em recente evento, o Fórum Multidisciplinar de Medicina Hospitalar, organizado pela Sociedade Brasileira de Clínica Médica – Regional Paraná, durante almoço de confraternização, foi esta a pergunta que pautou conversa animada minha com Paulo Paim, presidente recém escolhido para a fundada Academia Brasileira de Medicina Hospitalar.

Foi muito interessante avaliarmos pontos positivos e negativos de nossos programas. Concluímos que estamos em busca do modelo ideal, e temos muito a aprender uns com os outros.

Os dois cases que foram apresentados oficialmente no evento foram justamente os nossos – Hospital Divina Providência e Hospital da Cruz Vermelha do Paraná.

No HDP, iniciamos em janeiro de 2014. O hospital chamou-me em razão de uma principal necessidade: EFICIÊNCIA. Precisava reduzir tempo médio de permanência hospitalar, aumentar giro e, consequentemente, produção. O desafio era aumentar a capacidade virtual do charmoso hospital localizado no bairro porto-alegrense Cascata, rodeado de invejável área verde e belas paisagens, mas incapaz de crescer fisicamente.

Em dois anos de trabalhos, consolidamos redução de ~ 50% no tempo médio de permanência, em comparação com clínicos atuando no modelo tradicional (figura 1), sem nenhum impacto negativo em mortalidade hospitalar e readmissões. Pelo contrário, reduzimos drasticamente reinternações também. No HCV, a redução em permanência foi de ~ 25% (figura 2).

 

 

 

 

 

 

Pontos fortes do HDP:

Grupo, até consolidação dos resultados 2014-2015, altamente comprometido e engajado;

Gestão de indicadores pelo próprio grupo, pró-ativa, observando objetivos pré-estabelecidos; competição saudável entre os médicos do grupo*.

* No HDP, monitorei e atuei no desempenho não apenas de nosso conjunto em comparação com outros em atividade na instituição, mas também no desempenho de cada hospitalista individualmente, permitindo comparações de cada profissional com ele próprio, ao longo de tempo, bem como de cada um com seus demais colegas médicos da equipe, estratégia que literalmente copiei de hospitais que visitei no exterior.

Isto permitiu observações interessantes:

Pontos fortes do HCV:

Remuneração toda direcionada para as atividades centrais do hospitalista **;

Alta direção fala do programa em 1a pessoa.

** para melhor entendimento de escopo de atuação do hospitalista, aconselholeitura complementar

 

Pontos fracos do HDP:

Modelo de remuneração complexo e frágil;

Atuação paralela em TRR determinante de desgaste na relação entre parte dos médicos e alguns enfermeiros e representantes da direção.

 

Pontos fracos do HCV:

Necessidade de ampliação da atuação de parte dos hospitalistas em áreas de Section Three: Healthcare Systems (Core Competences).

 

 

Nosso programa de MH ideal tem, então:

– Relação de ajuda mútua e respeito máximo entre médicos hospitalistas e alta direção;

– Médicos generalistas fazendo coordenação do cuidado nas enfermarias, assumindo todos ou parte dos pacientes, atuando  horizontalmente, com continuidade não apenas das equipes, mas nas equipes, e com apoio tranversal de subespecialidades variadas, por demanda;

– Gestão dos grupos e serviços de apoio pela alta-direção, cobrando a mesma eficiência que cobra dos hospitalistas, mas jamais colocando os médicos do programa e equipes de apoio em conflito. A título de exemplo: não podem ser os hospitalistas a estar cobrando tempo de resposta de pareceristas, ou mesmo que está cobrança seja percebido como vinda dos hospitalistas. Praticamente não se faz mais medicina em hospital de alta complexidade apenas com o dueto clínico-paciente, e eficiência global só será factível se todos os envolvidos na cadeia assistencial compartilharem metas e objetivos.

– Médicos contratados pelo hospital, mas em ambiente onde sintam-se donos do programa, e, porque não dizer, de toda a organização;

– Modelo de remuneração que valorize a atividade principal do hospitalista, tornando a atuação o menos dependente possível de serviços complementares;

– Cuidado para, estando o hospitalista mais dentro da instituição que muitos outros médicos, não torná-lo “pau pra toda obra” ou “médico de conveniência”;

– Tempo protegido para hospitalistas (parte deles, ao menos) desenvolverem atividades não clínicas, principalmente com foco em qualidade e segurança do paciente.

 

Acabo por aqui, sem resumir tudo que discutimos, na esperança do mesmo tipo de conversa animada, a partir de comentários.