Fui conversar com Chapchap, recém-nomeado CEO do Hospital Sírio Libanês. Logo na entrada, Paulo se apresentou e, com extrema cordialidade seguiu o restante da entrevista me contanto um pouco sobre sua história entre os ambientes clínicos e gestores de diferentes instituições de saúde e os desafios dentro da instituições e no setor de saúde como um todo.

Dr. Paulo fez faculdade de Medicina na Universidade de São Paulo e se especializou em cirurgia e cirurgia pediátrica na mesma instituição. Em seguida, viveu seus primeiros momentos entre a clínica e a gestão ao estudar transplante de fígado em Pittsburgh, nos Estados Unidos.

Quando voltou, fez carreira acadêmica na Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, e teve que participar da organização do serviço de transplante de fígado, ainda em contato com o lado mais gerencial da saúde.

Ao longo da carreira, participou do Centro de Estudos e Pesquisa (atual Instituto de Ensino e Pesquisa) do Hospital Sírio Libanês e começou a dividir seu horário entre a clínica e a gestão, até chegar na porcentagem atual do trabalho. Segundo ele, 80% do tempo é dedicado a gestão, mas 20% da sua semana ainda é distribuída entre centro cirúrgico e consultório.

Já nos últimos oito anos, esteve ao lado de Gonzalo Vecina Neto, que estava como Superintendente Corporativo, tempo em que, segundo Chapchap, aprendeu muito e pôde dar início a alguns projetos e planejamentos que serão continuados em sua gestão como CEO.

“Era uma gestão a quatro mãos e, inclusive, aprendi muito, porque o Gonzalo era um super gestor e, além disso, é um pensador da saúde brasileira. Então não teve uma quebra de gestão, então existe uma continuidade dos projetos”, disse o CEO.

Ao falarmos sobre o momento atual do país, Chapchap diz que o maior desafio é, de fato, a o potencial das despesas e do custeio frente à uma economia em contração, em que não se estima que haverá um crescimento de receita na mesma dinâmica que elas vinham acontecendo. Isso diz que você precisa ser mais eficiente no que você faz: continuar perseguindo de forma obsessiva a qualidade e segurança do paciente e ser mais eficiente na nossa organização.

Segundo Chapchap, os projetos de eficiência seguem alguns focos:

1. de pessoas, ou seja, o seu desenvolvimento nas suas áreas de atuação;
2. de processos, onde eles pretendem redesenhar os processos dentro do Sírio e, por fim, criar várias clínicas especializadas dentro do Sírio, já que há, segundo alguns gestores, uma vantagem de eficiência dessas clínicas em relação a hospitais que entregam diferentes serviços para diferentes públicos;
3. de tecnologia, com investimentos para automatizar os processos pré-estabelecidos;
4. de ativos, em que o hospital pretende reduzir a ociosidade de tecnologias, principalmente, as com maiores custos de aquisição e manutenção; e
5. socioambiental, com redução de consumo de água e energia para uma maior responsabilidade ambiental e redução de custos.

“Assim estamos nos preparando para este momento de desafios econômicos e sairemos dela mais eficientes para quando a economia melhorar – e isso vai acontecer!”, afirma Chapchap.

A expansão da instituição para Brasília já é um reflexo deste posicionamento citado de criar diferentes clínicas especializadas. Na cidade, o Hospital Sírio Libanês já abriu operação de dois centros oncológicos e em processo de construção de um Centro Diagnóstico para um dia, talvez, nas palavras do CEO, ter um hospital geral.

Desde 2009, foram investidos R$1 bilhão e 400 milhões para projetos de expansão e modernização e, agora, estão fechando este ciclo de investimento para abrir outro.

Pensando na estratégia da própria instituição e do setor de saúde como um todo, Chapchap diz que a saúde suplementar precisa estar mais integrada com o serviço público – “senão criaremos dois países cada vez mais distantes, o que é uma injustiça enorme. Em vez da qualidade do Sírio ser um motivo de enaltecimento, isso nos indigna, porque é muito diferente.”

Para conseguir essa integração, segundo ele, a primeira barreira a ser vencida é a visão um pouco corporativista dos dois lados.

“No lado da saúde suplementar há uma venda de que o atendimento é muito melhor que o público e um mecanismo de sustentabilidade baseado no mecanismo de um serviço público ruim. Se o serviço público fosse muito bom, diminuiria a busca pelo serviço suplementar; e tem um outro lado, o público, que acha que não pode haver lucro no setor saúde, o que é um discurso anacrônico, já que a máquina pública tem que lidar com diferentes empresas que são lucrativas, como de medicamentos e equipamentos, por exemplo.”, afirma o gestor.

Havendo maior integração, outros problemas serão mitigados, como, por exemplo, a carência de profissionais dentro do setor de saúde. Havendo esta maior integração, o ente privado consegue participar na formação desses novos profissionais. A mesma coisa vale para a produção da indústria nacional. Se houver participação de entes públicos e privados no desenvolvimento do setor, o desenvolvimento dessa indústria pode ter uma base mais forte.

O governo, na sua visão, tem conseguido fazer uma boa formulação do que precisa ser feito na atenção básica e na vacinação, por exemplo, mas precisa se transformar em um melhor regulador e conceder mais prestação de serviços para iniciativa privada.

Já dentro do setor de saúde suplementar, Dr. Paulo Chapchap é a favor do Pagamento por Performance. “Acho que deveria haver uma responsabilização maior do que temos hoje, em um modelo de pagamento por serviço. Para haver este tipo de responsabilização, você precisa compartilhar o risco e, para compartilhá-lo, você tem que remunerar mais quem tiver uma performance melhor. Não dá para comparar situações diferentes, mas devemos comparar o que é comparável.” E, indo contra discursos de outras lideranças, Chapchap afirma. “Acho que os hospitais têm que ser agentes dessa transformação e não criar barreiras para sua implementação. Não se pode ficar protegendo o Fee-for-Service e mudar só quando for fundamental.” Para ele, por mais que haja uma sustentabilidade institucional neste modelo de remuneração, não há uma sustentabilidade ao setor.

Ao definir as prioridades da gestão do Sírio, Paulo Chapchap diz que o foco é ser mais eficiente para garantir o maior acesso ao Sírio Libanês, garantindo a qualidade e a sustentabilidade do paciente. Para isso, “é preciso tornar o paciente agente do seu cuidado, porque, assim, eu dou conta das três coisas. Se o paciente for mais ouvido nas suas expectativas e necessidades, eu vou ser mais eficiente e vou dar para ele aquilo que ele precisa.”