A maioria das empresas brasileiras estão na categoria “familiar”. No setor de saúde esse perfil também é forte. Em momentos de crise como este, quais são os desafios dessas empresas? Este foi o mote da entrevista com Luis Augusto Lobão Mendes, diretor do programa da HSM Performance, direcionado para líderes e empresas que querem promover um crescimento acelerado de maneira estruturada e sustentável, e professor da HSM Educação Executiva.

Em linha com este tema, no dia 08 de abril, a HSM organizará o Master Class “Estratégias de Crescimento e Continuidade da Empresa de Controle Familiar”, que será apresentado por John Davis, especialista em sucessão familiar.

Saúde Business: Você poderia compartilhar alguns dados de mercado em relação às empresas brasileiras quanto a estrutura de gestão – familiar ou não?

Luis Augusto Lobão Mendes: Segundo a última pesquisa da PwC, o segmento das empresas familiares brasileiras está em boa forma. Em 2014, 79% cresceram (em comparação com 65% no mundo). Mas existe a preocupação dos entrevistados com a capacidade de recrutar pessoal qualificado para manter este crescimento, bem como as condições de mercado. As empresas vencedoras serão aquelas com agilidade e flexibilidade para se adaptar e que forem capazes de realizar os investimentos necessários para acompanhar os avanços tecnológicos e a necessidade de aumento de produtividade. O financiamento destes investimentos já seria um desafio bastante difícil para empresas de capital aberto neste cenário atual. Mas é ainda mais para as familiares, que geralmente não têm acesso aos bancos e aos recursos do mercado de capitais.

SB: Em relação ao setor de Saúde, os hospitais e laboratórios ainda têm um perfil bastante familiar. Em período como este ano, com uma crise em vista, as instituições familiares tendem a “sofrer” mais?

Lobão Mendes: Sim. As novas pressões econômicas forçam muitas das empresas familiares a repensar suas estratégias e tomar decisões difíceis. Isso tende a acentuar a tensão que realmente existe entre as preocupações familiares de um lado e os objetivos de negócio do outro. Como grande parte das empresas familiares no Brasil estão ainda entre a primeira e segunda geração de líderes a tendência é assegurar o sucesso e crescimento do negócio em detrimento aos interesses da família. A primeira pressão que a família sente é no bolso, com a redução na distribuição de dividendos, necessários para cobrir o caixa e realizar os investimentos.

SB: Você poderia dar algumas dicas para empresas de Saúde com esse perfil em períodos como esse, de crise.

Lobão Mendes: Acredito que estas recomendações valeriam para empresas de qualquer setor, pois são ajustes e refinamentos para a organização. Didaticamente vou dividir ações em 3 pilares: capital humano, modelo de gestão e governança. No pilar referente às pessoas, o primeiro passo é desenvolver o senso de propriedade na equipe. Garantir o engajamento dos colaboradores é fundamental, bem como capacitá-los para melhoria de produtividade e aumento de performance. No modelo de gestão o foco deveria estar no controle e ajuste. Ter bons indicadores de acompanhamento e realizar continuamente a análise destes resultados é fator determinante para o sucesso da organização. Por último e não menos importante seria o aperfeiçoamento do modelo de governança, o objetivo aqui é ampliar a visão estratégica da organização e seu modelo de decisão. Neste momento é necessário voltarmos toda a nossa atenção ao negócio, dando foco nos projetos prioritários.

SB: O setor de Saúde, muitas vezes, tem uma complexidade à parte. Existem hospitais, por exemplo, com 150 sócios, assim como redes laboratoriais com dezenas de sócios, ou seja, muitas famílias envolvidas. A venda de empresas como essas passa a ser mais difícil. Existe alguma dica que você possa dar em relação à gestão e sucessão para essas empresas?

Lobão Mendes: Voltamos ao tema governança. Com o crescimento surge a necessidade de profissionalização da gestão para garantir a perpetuidade da empresa, uma vez que as boas condições econômicas e de mercado favorável não são os únicos fatores que podem garantir o futuro. A Governança como modelo de gestão, visa melhorar o desempenho, harmonizar o relacionamento entre acionistas, reduzir riscos no processo de sucessão, fortalecer a imagem da empresa no mercado, atender a demanda das famílias, dos sócios e dos executivos, formando um alicerce para sua perpetuação. Empresas familiares ou comunidade de sócios em geral enfrentam desafios específicos, bem diferentes da realidade observada nas empresas tradicionais ou não-familiares, portanto, exigem uma postura diferente no comando e transparência absoluta na divulgação dos resultados sob pena de criar animosidade entre os sócios com o passar do tempo. Um sistema que funciona bem ajuda a construir a confiança no seio da família e, por sua vez, uma boa dinâmica familiar torna-se um trunfo para a empresa porque permite que cada aspecto da governança funcione melhor e agregue mais valor, ao mesmo tempo em que permanece alinhado com os outros componentes do sistema de governança.

SB: Caso queira compartilhar mais algum exemplo, que possa ser interessante para gestores da área de Saúde, fique à vontade.

Lobão Mendes: Sucessão e profissionalização são temas que, no Brasil e no mundo, estão diretamente relacionados, uma vez que é muito difícil uma empresa familiar passar à geração seguinte sem que tenha vivenciado algum nível de profissionalização. A sucessão não é um evento único que acontece quando um líder se aposenta, transferindo o bastão a outro, mas um processo que começa muito cedo para algumas famílias e continua com o amadurecimento natural das gerações. Nas empresas familiares, ainda há, no geral, uma visão distorcida do papel dos acionistas, que muitas vezes são herdeiros e passam a enxergar o negócio como continuidade da família, razão pela qual eles não conseguem separar os papéis de herdeiro, acionista, sucessor, gestor e proprietário de um patrimônio. Em outras palavras, ainda há muito a se fazer para que eles consigam lidar com os conflitos e, assim, promover uma troca de comando que assegure a continuidade do processo de expansão dos negócios. Como a empresa familiar brasileira está bastante associada a questões emocionais e afetivas, próprias de nossa cultura, quando é necessário mudar sua dinâmica, podem surgir muitos conflitos de interesse. O risco é que os reflexos negativos de tais situações levem à descapitalização da empresa, à falta de disciplina, à utilização ineficiente dos administradores não familiares contratados, ao excesso de personalização dos problemas administrativos e de sucessão, entre outros problemas.