Desde que a lei brasileira 13.097/2017 foi promulgada, em Janeiro de 2015, permitindo a entrada de capital estrangeiro na saúde, em março de 2015, as operações de fusões e aquisições têm vivido um grande crescimento, com relevantes operações como a entrada do fundo de private equity Carlyle e o Fundo Soberano de Cingapura no capital da Rede D’Or e o Goldman Sachs, na Oncoclínicas.

Neste período, por exemplo, o Hospital Santa Joana de Recife foi adquirido pela Rede D’or e o Hospital Cristóvão da Gama, em Santo André, foi adquirido pela Amil.

Leia Mais:
Especial Capital Estrangeiro na Saúde

Neste contexto, fundos de investimento de primeira linha estão buscando ativos em saúde e os hospitais são os principais alvos deste setor. Não dá para ficar parado num setor em transformação. O seu concorrente direto não é mais uma empresa familiar, mas sim uma empresa multinacional com muito mais recursos e maior disponibilidade financeira.

O Saúde Business conversou com Marcos Hiram Silva, sócio da consultoria Cypress, sobre o cenário brasileiro de fusões e aquisições na Saúde e como as empresas existentes podem se beneficiar dele:

Por que há um aumento crescente de fusões e aquisições na saúde ?
Primeiramente, porque existem inúmeras oportunidades no setor. Temos muitas empresas pouco profissionalizadas, com baixo patamar de eficiência, com muitas oportunidades de melhora de resultados operacionais. Dada a mudança de legislação, num setor historicamente carente de investimentos, investidores têm aumentado o apetite pelo setor saúde, mesmo no cenário de economia devagar.

Além disso, planos de saúde já vinham passando por uma fase de consolidação, enquanto os provedores de saúde eram muito pulverizados. Agora, com a consolidação dos hospitais devemos ter um reequilíbrio entre prestadores e seguradores.

O que um hospital ou clínica precisa fazer para receber recursos ?
Em primeiro lugar, precisa reconhecer que vender ou ter um sócio não é um problema e pode fazer parte da solução. Antes de qualquer coisa é necessário ter a convicção de que vender parte ou tudo é a melhor decisão.

Em segundo lugar, é necessário que a empresa esteja preparada para ir a mercado. Informações operacionais da empresa precisam estar organizadas. Aquelas empresas que estão muito informais têm um processo mais difícil de preparação.

Em seguida, deve-se apresentar a empresa aos investidores, isolar os sócios do front negocial e atrair os fundos interessantes para a empresa, para gerar competição.

Neste processo, não é interessante que donos de hospitais ou clínicas estejam à frente da negociação de sua empresa e deixem este processo para um especialista, a fim de maximizar o número de propostas e o valor pago pela empresa.

O que dificulta o processo de negociação ?
A concentração de fontes pagadoras é um ponto de atenção para os hospitais, que podem ser vistos como menos atraente do que hospitais mais diversificados.

Outro ponto de atenção, é que muitos hospitais tem estrutura societária complexa, com muitos sócios, o que dificulta uma eventual negociação, pois são múltiplas famílias, nem sempre com a mesma disposição.

Quanto tempo leva para atrair um sócio para um negócio de saúde ?
Existe o tempo de preparação e o tempo de apresentar a proposta aos investidores, o tempo típico varia de 6 a 12 semanas, que é o período inicial de preparação, até o momento de receber ofertas preliminares não vinculantes dos investidores. A próxima etapa é a due dilligence, quando o investidor vai olhar mais a fundo a empresa, e no final disso, vai ter uma visão mais completa, podendo levar a assinatura do contrato definitivo. Esta fase pode demorar mais dois a três meses e a assinatura do contrato demora mais um mês. O tempo total fica em torno de 12 meses.

Existe espaço para novos consolidadores do setor ?
Tem espaço para surgir novos grupos para competir com Rede D’or e Amil, inclusive grupos regionais. Dois consolidadores para hospitais é pouco, tem espaço para mais gente.