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Integral Sistemas de Saúde diminui rotatividade com meritocracia
O turnover, que no início era de 20%, encerrou o projeto igual a zero
29/01/2015 - por Flávia D'Angelo
Integral Sistemas de Saúde diminui rotatividade com meritocracia
Autor: Flávia D'Angelo
Fonte: Estudo Referências da Saúde* Publicado em 27 de Janeiro de 2015 às 11h17
Fonte: Estudo Referências da Saúde* Publicado em 27 de Janeiro de 2015 às 11h17
O turnover, que no início era de 20%, encerrou o projeto igual a zero
A rotatividade existe em todas as empresas, mas torna-se prejudicial para sustentabilidade quando é constante. Gera custos mensuráveis tanto para desligamentos como para contratações. Depois de identificar que, no 1º semestre de 2013, o seu índice de rotatividade de colaboradores foi em torno de 20% e que a empresa não tinha um bom clima organizacional, a Integral Sistema de Saúde traçou como meta a melhoria do engajamento dos funcionários.
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O objetivo era ter um time forte e, nas palavras do sócio-diretor, Casemiro de Alencar Filho, vencedor. Assim, adotou a meritocracia como premissa na cultura da companhia, incorporou a remuneração variável e passou a medir e estimular o bom clima no ambiente de trabalho, o que refletiu imediatamente em melhoras significativas de crescimento e rentabilidade da companhia.
O projeto ‘Valorização de Pessoas com Melhoria de Resultados’ teve início em maio de 2013 e contou com investimentos de R$ 263,5 mil, aplicados na contratação de duas consultorias especializadas. Uma responsável pela implementação das melhorias nas práticas de Gestão de Pessoas e a outra pela construção de processos que definiram os principais indicadores da companhia e o desdobramento destes em metas. Parte dos recursos foi destinada ao pagamento da remuneração variável da equipe.
A política de meritocracia foi construída com base em indicadores que, além de servir para a construção do orçamento do 2º semestre de 2013, refletiram na melhora do relacionamento com clientes, na qualidade do atendimento e, por fim, no controle de custos.
Por seis meses, a partir do monitoramento dos indicadores e metas e dos treinamentos realizados com todos os gestores, a empresa passou a adotar medidas rotineiras para melhorar os índices de turnover e de clima organizacional. Entre as ações, a Integral começou a divulgar mensalmente para as lideranças o atingimento de metas, passou a fazer quinzenalmente o Café Com Bate Papo, criou um Código de Ética, construiu meta de plano de carreira e passou a realizar semestralmente um treinamento interno com as lideranças sobre práticas de gestão.
O clima do ambiente de trabalho é medido mensalmente com uma pesquisa anônima, de acordo com a metodologia NPS – Net Promoter Score, desenvolvida pela consultoria BAIN. “Essa ferramenta permite a quantificação objetiva do clima e a rápida identificação de alteração no indicador propicia à equipe de Gente, nossa área de Gestão de Pessoas, a implementação de medidas corretivas no tempo apropriado”, explica Alencar Filho.
De acordo com ele, o principal desafio foi implantar a cultura de metas. “No período de adaptação às metas e na percepção ao benefício que elas trazem, as cobranças fizeram com que o clima ficasse instável. Nesse momento, as ferramentas de interação com a equipe foram fundamentais para a sua estabilização a para o alinhamento de expectativas.”
Ele explica ainda que todos os processos de gestão de pessoas da empresa foram revisados, desde a forma de contratação até a análise dos benefícios oferecidos atualmente.
Após o projeto, a quantidade de colaboradores que deixaram a companhia está próximo de 3% ao ano. “Ter um time engajado, que gosta do que faz e encara os desafios como um estímulo faz com que profissionais de alto desempenho no mercado busquem a nossa empresa para trabalhar”, diz Alencar Filho.
O turnover, que no início do programa era de aproximadamente 20% em um semestre, encerrou o projeto com índices abaixo de 5%, sendo igual a zero no último mês. O alcance das metas, reflexo da meritocracia, encerrou o semestre com 101% do nível considerado como requisito para o pagamento de remuneração variável.
O objetivo era ter um time forte e, nas palavras do sócio-diretor, Casemiro de Alencar Filho, vencedor. Assim, adotou a meritocracia como premissa na cultura da companhia, incorporou a remuneração variável e passou a medir e estimular o bom clima no ambiente de trabalho, o que refletiu imediatamente em melhoras significativas de crescimento e rentabilidade da companhia.
O projeto ‘Valorização de Pessoas com Melhoria de Resultados’ teve início em maio de 2013 e contou com investimentos de R$ 263,5 mil, aplicados na contratação de duas consultorias especializadas. Uma responsável pela implementação das melhorias nas práticas de Gestão de Pessoas e a outra pela construção de processos que definiram os principais indicadores da companhia e o desdobramento destes em metas. Parte dos recursos foi destinada ao pagamento da remuneração variável da equipe.
A política de meritocracia foi construída com base em indicadores que, além de servir para a construção do orçamento do 2º semestre de 2013, refletiram na melhora do relacionamento com clientes, na qualidade do atendimento e, por fim, no controle de custos.
Por seis meses, a partir do monitoramento dos indicadores e metas e dos treinamentos realizados com todos os gestores, a empresa passou a adotar medidas rotineiras para melhorar os índices de turnover e de clima organizacional. Entre as ações, a Integral começou a divulgar mensalmente para as lideranças o atingimento de metas, passou a fazer quinzenalmente o Café Com Bate Papo, criou um Código de Ética, construiu meta de plano de carreira e passou a realizar semestralmente um treinamento interno com as lideranças sobre práticas de gestão.
O clima do ambiente de trabalho é medido mensalmente com uma pesquisa anônima, de acordo com a metodologia NPS – Net Promoter Score, desenvolvida pela consultoria BAIN. “Essa ferramenta permite a quantificação objetiva do clima e a rápida identificação de alteração no indicador propicia à equipe de Gente, nossa área de Gestão de Pessoas, a implementação de medidas corretivas no tempo apropriado”, explica Alencar Filho.
De acordo com ele, o principal desafio foi implantar a cultura de metas. “No período de adaptação às metas e na percepção ao benefício que elas trazem, as cobranças fizeram com que o clima ficasse instável. Nesse momento, as ferramentas de interação com a equipe foram fundamentais para a sua estabilização a para o alinhamento de expectativas.”
Ele explica ainda que todos os processos de gestão de pessoas da empresa foram revisados, desde a forma de contratação até a análise dos benefícios oferecidos atualmente.
Após o projeto, a quantidade de colaboradores que deixaram a companhia está próximo de 3% ao ano. “Ter um time engajado, que gosta do que faz e encara os desafios como um estímulo faz com que profissionais de alto desempenho no mercado busquem a nossa empresa para trabalhar”, diz Alencar Filho.
O turnover, que no início do programa era de aproximadamente 20% em um semestre, encerrou o projeto com índices abaixo de 5%, sendo igual a zero no último mês. O alcance das metas, reflexo da meritocracia, encerrou o semestre com 101% do nível considerado como requisito para o pagamento de remuneração variável.
Fonte: saudebusiness365
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