Há cerca de 20 anos, seria pouco provável que um engenheiro e administrador de empresas com pós-graduação em marketing pudesse pleitear o mais alto posto de um conceituado hospital brasileiro. Realidade bem distinta do que se vê hoje nos corredores das principais instituições de saúde das grandes metrópoles, onde engravatados executivos convivem harmoniosamente ao lado dos profissionais de jaleco branco, trabalhando em conjunto na busca da excelência no padrão de assistência médica e na rigorosa gestão de recursos. "O mercado hoje é aberto a pessoas que não tenham formação específica em saúde. Um líder precisa ter visão estratégica, lidar com adversidades, ser visionário, provocar os colaboradores e instigá-los a inovações", afirma o engenheiro e administrador Luiz De Luca, superintendente corporativo do Hospital Samaritano.

O atual modelo de gestão de resultados é uma etapa relativamente recente no setor médico-hospitalar, comparado a outros setores da economia. "O antigo modelo, com o comando de notáveis professores de medicina era mais protecionista e assistencialista", diz De Luca, que chegou ao Samaritano em 2012, com a missão de dar continuidade ao processo de reformulação do hospital.

Isso inclui investimentos de R$ 180 milhões na construção de uma nova torre, modernização de equipamentos e, principalmente, deixar de ser um hospital geral para tornar-se um centro de excelência em especialidades.

Para o médico Gonzalo Vecina Neto, superintendente corporativo do Hospital Sírio-Libanês, um administrador hospitalar necessita de sete competências básicas para exercer suas funções: capacidade de avaliar o ambiente e traçar estratégias, liderança, conhecimento técnico de administração, ser criativo e comunicativo, saber mobilizar recursos para alcançar objetivos, humildade para entender as complexidades da saúde e, o mais importante, ter consciência do compromisso social do setor. "É uma competência exclusiva dos gestores de saúde, que não podem visar apenas o lucro, e sim identificar o que a sociedade espera de nós, que lidamos no dia a dia com o sofrimento e a morte."

A virada rumo a novos padrões de gestão veio a partir de 1998, com a criação da Agência Nacional de Saúde e a regulamentação dos planos de saúde suplementar pela lei 9656/98. "Os hospitais privados passaram a atender um volume maior de usuários de planos e conseguiram se financiar para atender as demandas de um público mais exigente", diz Yussif Ali Mere Jr, presidente do Sindicato Patronal dos Estabelecimentos Hospitalares de São Paulo (Sindhosp).

Até então, os hospitais privados (filantrópicos ou não) dependiam dos recursos do SUS e de doações ou de fundações. "Os investimentos passaram a ser feitos não apenas na compra de equipamentos e reforma das instalações, como também privilegiaram detalhes como o conforto dos pacientes e dos acompanhantes, com a instalação de lojas, lanchonetes e serviços de wi-fi", diz.

Fortaleceu-se também um mercado fornecedor de softwares de gestão. O Hospital Alemão Oswaldo Cruz, em São Paulo, adotou o aplicativo Tasy (desenvolvido pela Philips Healthcare) para iPads. Permite que o profissional de saúde tenha acesso ao prontuário do paciente de qualquer lugar onde esteja.

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